“小同学”如何在大公司里快速落地？
第37篇谈“大公司病”，有位读者提问，小同学如何在大公司里快速落地？我答应用一篇的篇幅来回答这个问题。我把“小同学”加上了引号。什么叫小，是说层级高低，还是到一家新公司的新人，按在职时间看？我大概谈几个小话题，列一下。新人的禁忌新人如何落地从听话照做到make different新人的禁忌新人到一个新的环境，有一个适应期。俗话说一个好汉三个帮，单枪匹马英豪时代已经过去了。我看到很多case，往往都是空降高管踌躇满志，落地未稳、情况未明，大搞改革，结果惨淡收场。新人切忌空谈之前在内网，有人大谈企业发展方向。马老师大概说一年香、三年醇。不到三年不要提多少意见，尤其是非专长领域。这背后的逻辑，其实很容易理解，一家10年以上的企业，总会在不同的阶段做大大小小无数决策。这些无数决策沉淀下的制度、文档、代码、流程经过不断的洗礼，可能变强了，可能弱化了。你看到只是今天最新的一个时间线上的一个点。是不是就当哑巴了？倒也不是，发现一些情况，要做调查研究，多想多问，再做对策。不少新人吐槽多了，是纯情绪发泄，也没啥有效建议。渐渐的就会形成不靠谱的标签。新人切忌动作太大前一阵一位PM向我咨询问题，大概说大老板招聘他进去是由于某PM工作不满意，期望他进去之后分担1/2工作。但是他入职之后，组织汇报关系是向大老板汇报，但是具体工作安排又是这位资深的PM。且资深PM对他也有防范，估计听了些风吹草动。老板让这位新同学对历史项目情况进行分析汇总，说要汇报。他感觉他老板要向资深PM出手。我说你别在那里YY啊，是不是你把问题想复杂了。你应该做一个分析，先私下给老板看看数据，看看老板的反馈再说。这里面有几个问题。1、一个新人会更容易得到老板信任吗，还是被当枪？2、如果是一个政治化的环境，你要长期呆吗？你是期望提升自己的专业能力，还是搞这些？3、你有没有“自以为”想问题？要解决这些问题，只有一个路径。先分析、去确认、拿反馈。一两轮下来，你跟老板把目标对齐了，你何去何从，就有底了。新人如何落地前面谈新人禁忌，其实翻过来就是新人落地的做法。补充一些具体案例。组织欢迎“听话照做”、按时完成工作的新人。一般大公司，都会给新人安排2周或者1个月，甚至某些外企有长达3个月的新人训练营。要把握好这些新人培训和训练。一些公司还会给新人指定“教练”或者叫“师兄”，帮助新人落地。某些团队，为了明确对师兄的要求，辅导新人落地，甚至提出了这样的OKR：新人在3个月内的线上问题，追责部分由师兄承担。新人多问多看，多练多学，是一个好的状态。尤其别怕low，别怕问错，“问错”好过“犯错”。组织欢迎认真工作、行胜于言的人。但凡大公司，总能挑出很多问题，比如文档少啊，流程繁杂啊之类。然后几家大公司之间，看别人很美，一问内部，效率都差太多。那么，其实提问题的人很多，公司需要的是解决问题的人。CEO解决公司发展方向的问题，P6程序员解决你的设计满足需求，代码运行良好，各司其职。我就会在意那些写总结走心，积极参与建设的新人。之前有一波应届生，其中有一位柳成同学。他和另外一位同学对于公司中间件的核心之一的XTS进行了代码解析，写了一份含金量较高的pdf，不仅个人提升了，还让一大批新人收益。这样的同学，可能就是优秀新人的候选，如果发展得好，第二年师弟带得好，就是优秀师兄。组织流程再牛逼，也无法取代这些传、帮、带的组织策略。这些是公司文化的一部分，是DNA的一部分。避免投机心理，建立可持续的成长路径。我也见过不少新同学，初期踌躇满志，爱举手、爱表现，爱承担。但时间稍微长点，要不泯然无闻，要不成为“爱挑刺”的负向员工。提问题可以，开放；但是任何组织都不欢迎纯吐槽和传递负能量的员工，害群之马，唯有清除。从听话照做到make different老员工的优势在于熟悉历史，合作关系、相关业务和技术的积累。新员工的优势在于没有历史负担，反而更能做一些创新。比如我见过一些类似网关接入，要好几天。老人可能给你一句话，xx系统就是这样的？他们可能把别人也这样做，当成了理所当然。这个时候，新人如果发现可以改进的点，可以做一些尝试，当然，还要注意沟通的艺术，是不是小范围先试点，做灰度测试等等。担当。老员工也容易成为老油条，不担事，似乎也不犯错。新人可以积极参与一些虚拟组织的活动，比如系统owner组织，会议组织、技术社区、xx志愿者等等，可以积极融入到团队中。在这个过程中一方面提升自己能力，一方面也拓展了自己的合作资源的广度。组织就是由一个一个人构成。不论做什么工作，都必须要和人合作。make diffent 不是标新立异，而是创新和担当。
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