2B业务的苦与乐： 白鲸开源CEO对话神策CEO桑文锋
最近我和神策科技的CEO桑文锋一起聊了2个小时，收获颇多，总结了一些观点，经过桑文锋的同意分享给大家。
神策科技是一个做用户运营、营销起家的科技公司，其实我一直是神策科技的粉丝，因为之前做过一款和神策同赛道的产品（对，最了解你的不是你的朋友，而应该是你的竞手），对神策的产品、营销、运营、商业模式其实都非常了解和佩服。巅峰时刻，我的产品曾经和神策科技在某股份制银行性能POC的不同轮次中势均力敌，不相伯仲，所以见到桑文锋的时候，他一直说对我印象深刻，因为在性能优势上神策还从未被人挑战过。
而现在，我以白鲸开源CEO的身份再次拜访桑文锋，作为都是纯码农出身的创业者，我们一起兴致勃勃地讨论了关于未来创业公司的产品、创新、出海的一些话题，颇有共鸣，我从中总结了一些比较有心得的观点分享给各位创业者。
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不要做产品赛道的“创新者”
在ToB领域，不要做产品赛道级别创新。这点我们很有共同认知，我推崇段永平的“敢为人后”，桑文锋提的是老子说的“不敢为天下先”。
段永平孵化的小天才学习机，Vivo，Oppo都不是这个领域先做的产品，最后都做到后来者居上。而神策在创业的时候也不是用户分析这个赛道的首创者，前有美国MixPannel，Amplitute，后有国内的友盟等，而神策在国内首创了私有化部署的、可自定义灵活分析的用户行为分析产品，后来者居上。
我谈到白鲸开源也不是这个赛道的创新者，前有被Salesforce 110亿美元收购的Informatica，后有中国各种各样的“数据中台”公司，而白鲸开源创新的点在于开源模式适配上百个数据库，在于技术引擎批流一体设计，在于利用开源模式制定了行业标准。
总结下，在ToB领域里，用户的需求场景是可以枚举的，全球这么多聪明的创业者一定曾经做过尝试，所以在创新的时候你看下是不是已经有这个赛道的产品存活下来了，而不要自己YY的赛道，很容易成为炮灰，你可以用自己新的业务模式、新的技术重构这个赛道的产品，而不要自己创造需求。
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商业模式创新者的红利
不在赛道上创新，产品和技术的点状创新就可以让一家创业公司成功么？我们认为是不够的。
尽管我们都是技术出身，但是坦白讲，仅仅是产品和技术创新其实是没有门槛的，想当年，我们和神策都有用户行为分析产品，我们技术引擎采用了Presto而不是Impala，凭借技术人员钻研一样可以在功能和性能上和神策的产品一决高低，但是我无法复刻的是先发优势、商业模型、资本优势、运营体系，这都是无法复刻的。
神策科技在当年首创“订阅制”的“私有化部署”的用户行为分析商业模型，并在广告投放、线索转化、商业成单漏斗上形成了标准体系，同时开创了分析师DA-技术服务TS的服务流程，把过去需要一个项目组才可以实施的埋点设计、数据治理、SDK上线的工作分拆成一个流水线，大幅提高了实施效率，缩短了客户实施时间。
神策基于以上几个首创优势，快速打造客户感知价值“私有化部署、自定义的用户行为分析”，在短时间内赢得大量客户，同时获得数亿美元的融资，迅速占领市场。
到目前为止，我依然认为神策科技在当时的软件推广、转化和实施模式中是中国软件行业的一股清流，所以在当时获得远超同行的高增长是必然的事情。而相比之下，我对白鲸开源的创新也不仅是在技术层面的批流一体、引擎创新等，这些我认为都不能构成门槛（在创业的CEO眼里，技术门槛都可以用金钱和时间搞定）。白鲸开源的创新在于“开源”，例如，我把Apache SeaTunnel引擎核心代码思路都开源到网上，让更多的人更简单地使用，同时会有更多的人来共建连接器，一起把这个产品变成全球人共同的智慧。这样做的效果也是明显的，开源后Apache SeaTunnel支持的数据库从20个猛增到现在的160多个，跨公司、跨国界的用户也快速增长。
桑文锋也在问我，开源到底怎么挣钱和商业化？这其实是白鲸开源的商业模式的创新，作为原创者，我们把核心代码公开在网上，但是我们的认知是远超开源公布在网上这部分的，而这部分我们把它变成商业版的功能（海外叫做Open-Core模式，参见《史上最全！全球22种开源商业收入模式》）。技术本身不是门槛，我们最终控制的不是代码，而是控制代码升级迭代的标准和节奏。小型公司可以直接免费使用开源版本，中大型公司在使用一段时间后，开源版本升级了，他们要么需要雇佣一个团队来跟进社区的版本升级，要么选择更经济的方式，就是和开源原创的我们来做商业合作。可能是直客的购买、也可能是合作伙伴的OEM。所以，从引擎到界面，到产品设计上，我们都做好各种被企业和合作伙伴“整合”的设计。
同时，开源的商业化在市场和获客方面也是有巨大优势的，白鲸开源从成立到现在，一直是0市场投入，但是商机却源源不断，这也是对贡献的一种回报，而在商业化上，白鲸开源只有1个销售（合伙人），但是却可以源源不断地获得头部券商、保险、银行公司的大单，在实施上白鲸开源复刻了神策科技的实施流程(当年做神策竞争对手的时候我把神策仔细研究了个遍)。
所以，神策和白鲸开源其实都在商业模式上有自己的创新，才会在这个赛道占有一席之地。
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创业公司在当前压力下生存之道
在这个经济周期下，如果说哪个创业公司可以活得很安逸，我觉得不可能，每个公司都在承受着资本方、客户、员工的压力。在高增长时代出来的创业者，在这个形势下都体会到“创业维艰”。
这个周期下，桑文锋和我都一致认为，要“控制成本，控制动作”。
现在和高增长时期不同，高增长时期，你做了一些策略和动作，赢得了更多的收入，你认为是你运营动作的结果，但其实可能是高增长时代带来的结果，和你的动作没关系。所以，当大潮退去，你会看到哪些策略是真的有效，哪些策略是在“裸泳”。
但是，在大潮退却的时候，也不要蠢动，对于一些短期没有效果的动作，你需要判断哪些是对的，哪些是需要坚持的，只是时机不同，不代表这动作不对。有些事情是需要坚持的，有些是需要快速适应的，哪些是环境问题，如何适配。例如，最近有些人说“开源是智商税”，开源从前两年的“神坛”走向“泥潭”。你自己就需要有你自己的判断和坚持。尽管我是开源倡导者，但在前几年我是劝大家不要什么都去开源，99%会失败。而在这个时代，我个人认为对于软件创业公司来讲，开源反而可能是唯一能撬动市场的杠杆，如果你不开源，这个时代就不要做软件创业了。在此时此刻，闭源软件获客成本会很高，这么高的获客成本卖软件是无法形成正向现金流，除非做定制，而定制是救不了软件SaaS公司的（参见我过去内容《为什么做定制救不了软件SaaS公司》）。
时机不同，环境不同，公司不同，同样的动作，要不要坚持，要不要改变，真的是看CEO自己的认知和判断，时势、环境是你不能改变的，你能改变的是此时此刻的策略。
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国际化的节奏
我和桑文锋也讨论到国际化的问题，我们其实都分别去了美国、新加坡、日本做了考察，结论是惊人的一致。
首先到一个国家看它的市场，一定要看你这个赛道的竞手们，仔细分析他们的情况，然后拜访客户深入了解他们的需求和想法。你的产品一定有你的产品优势，但是你要知道，如果对方已经有一个产品在那，和我们形态不同。在你想着颠覆你的竞品之前。先要了解人家为什么这样，创业者都是聪明人，全球范围里的竞品都研究过，为什么对方没有修改模式呢？大概率不是对方不聪明，是客户没有这样的需求，不具备PMF(Product Market Fit)。
比如，白鲸开源运营的社区Apache DolphinScheduler，在亚洲以所见即所得建立调度工作流的特点大受欢迎，前几年曾经强力在美国运营过，但是效果平平。仔细研究下，发现美国工程师就喜欢用代码建Workflow，而不习惯用Drag-Drop方式建立Workflow，所以引以为荣的可视化功能反而成了拖累。后来开源的Apache SeaTunnel就改用代码形式建立数据同步任务，马上美国最大的商业银行JP Morgan Chase这样的公司都采用了SeaTunnel进行跨云的数据同步。可见，同一批人，技术水平差不多的情况下，不同的产品形式直接影响不同国家对你的产品的认可程度。
所以，进入一个国家的市场之前，想好你产品的PMF。
桑文峰也有同感，不仔细思考，盲目地进入一个未知市场，不是一个经济的方法，全球化不是Globalization，而是各地的Localization。世界上都是聪明人，不要想着自己产品如何先进，有可能你先进的技能点不对，反而没有PMF。
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小结
和桑文峰的聊天，让我们都深刻感觉到过去的创业可以用一本书描述，那就是《精益创业》，而现在的创业用一本书描述，就是《创业维艰》。但是，从过去的互联网创业大萧条再启动的周期来看，《穿越寒冬》的创新企业，在经济周期度过去之后，都会大放异彩。
黎明就在不远处，各位创业者们一起加油！最后，文末福利献上！
PS：推荐右军专栏《20年职业50个思考与洞察》